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    Expérience Client sans frontières : comment dire oui à l’Europe

    Ca y est. Avec l’internet, l’euro et vos commerciaux, vous développez désormais vos ventes à distance à l’échelle européenne. Mais quand bien même les clients ont été trouvés et les commandes acceptées, il apparaît vite que la frontière la plus difficile à dépasser est celle… de l’expérience client, et plus particulièrement de l’après-vente. Une frontière linguistique, culturelle, mais avant tout organisationnelle pour bon nombre d’entreprises qui n’avaient pas prévu « l’après- commande ».

    Fidéliser une clientèle internationale avec un service client à la hauteur, par-delà les frontières, tout le long du parcours client, est pourtant possible… pour peu qu’un véritable travail de fond ait été effectué, si possible dès la phase préparatoire.

    Le premier article de notre série « Expérience Client sans frontières » se concentre sur ce que doivent être les fondements d’une stratégie d’internationalisation : mettre en place une véritable gestion de projet (du recrutement à l’architecture technologique), et s’assurer de la cohérence du message… tout en prenant en compte les particularités.

    Mettre sur pied une stratégie de gestion de projet…

    C’est le premier pas vers l’internationalisation d’une activité commerciale, aussi modeste soit-elle. Un projet ambitieux, complexe, mérite la mise en place, dès que possible, d’une structure de gestion de projet. Même si une seule ressource est disponible, cette ressource doit consacrer l’essentiel de son temps à mettre ce projet sur les rails, en impliquant tous les départements et en particulier la direction financière. A contrario, des allers-retours incessants entre les départements vont entraver la gestion du projet. Une équipe de consultants spécialisés peut utilement être consulté, dans le cas où l’équipe dirigeante serait peu au clair sur les moyens et les ambitions : une mission de conseil deux ou trois jours permet souvent de confirmer la viabilité du projet, et de passer les rênes à une ressource qui prendra en main son implémentation.

    Le volume de clientèle sur chaque marché considéré est la base du calcul des coûts d’un tel projet.
    Après avoir budgété le projet, les trois problématiques à étudier en priorité sont le recrutement, la technologie et le message – le chef de projet pourra alors cartographier le parcours client à la nouvelle échelle considérée.

    Recrutement : do you speak European ?

    La question la plus sérieuse est sans doute celle du recrutement.
    Une première erreur serait de ne considérer que tout n’est qu’une question de langues, alors que la qualité essentielle de la bonne ressource doit être un état d’esprit réellement tourné vers l’Europe.

    Les choix envisageables peuvent consister à :

    • Rechercher les compétences de manière centralisée, avec l’objectif de tout gérer depuis le siège,
    • – Décider de tout gérer depuis un ou plusieurs « hubs » où des ressources internationales, multilingues sont faciles à trouver (peu de métropoles européennes ont un tel potentiel),
    • Faire appel à un ou des partenaires spécialistes du recrutement local dans chaque pays concerné,
    • Faire confiance à un ou des partenaires pour outsourcer tout ou partie de la prestation de service client internationale.

    Le plus important est… de ne pas se limiter à ces choix : des hybrides sont possibles, avec des marchés traités sur place, et d’autres de façon centralisée, au siège ou dans des « hubs ».

    Dans tous les cas, chaque recrue devra démontrer une qualité d’anglais ou de français quasi- équivalente à celle de sa langue de travail principale.

    L’infrastructure technologique est-elle prête ?

    La question de l’infrastructure technologique gagne elle aussi à être posée aussi tôt que possible. Car déployer une expérience client nouvelle génération, une relation client réellement omnicanale, ne se résume pas à la mise en place d’un service de tchat.

    • Si le choix a été fait d’outsourcer tout ou partie de la prestation de service client, voire simplement de relier plusieurs filiales, l’interconnexion des différents systèmes peut devenir une tâche extrêmement complexe ;
    • Si le service est assuré en interne, le changement d’échelle impliqué par l’internationalisation des activités ne sera pas toujours supporté par l’équipement technologique existant.

    L’objectif est avant tout d’avoir à disposition un CRM unique, utilisable pour tous les clients, par toutes les équipes, et sur tous les canaux de façon transparente.

    Plusieurs langues, un seul message

    Une fois que les bonnes personnes et les bonnes technologies ont été positionnées face au client… que va-t-on lui dire ? La problématique culturelle prend ici toute son importance : le message n’est pas qu’une affaire de langue. Au-delà de la qualité de service (dont les déterminants ne seront pas forcément les mêmes selon les cultures), ce sont les valeurs même de l’entreprise qui sont véhiculées dans chaque échange.

    A ce titre, il est nécessaire de déterminer comment la signature de la marque, sa vision, son positionnement stratégique, seront exprimées au travers de l’expérience client. Ce travail gagne à être réalisé tant en interne, auprès des collaborateurs, qu’en externe, auprès des clients et donc de façon différenciée selon les marchés nationaux.

    Aboutir à cet équilibre délicat entre adaptation aux particularités et cohérence du message repose sur un choix de base : qu’est-ce qui est essentiel, et doit rester la « signature » de la marque, et qu’est-ce qui peut être modifié pour mieux « coller » aux cultures locales ?

    Au fond, cet arbitrage ne revient-il pas, pour quelque clientèle que ce soit, à déterminer les limites respectives de l’industrialisation et de la personnalisation ?